A CEO da Hubspot

O Ghost Interview é um formato proprietário do Morse que recria narrativas em forma de entrevista para apresentar personalidades do mundo dos negócios, tecnologia e inovação. 

Yamini Rangan é CEO da HubSpot. Antes de se tornar CEO, Yamini atuou como Diretora de atendimento ao cliente da HubSpot, supervisionando as equipes de marketing, vendas e serviços. Veterana da indústria de tecnologia, Yamini tem mais de 24 anos de experiência em marketing de produtos, vendas e estratégia. Yamini atuou anteriormente como Diretora de Atendimento ao Cliente no Dropbox, onde foi responsável por incorporar o foco no cliente em toda a organização. Para falar sobre a estratégia da Hubspot e aprendizados de carreira, Yamini é nossa convidada do Ghost Interview de hoje!

Como você foi parar na Hubspot e como é assumir a liderança da empresa?

Passei a última década ampliando negócios no Workday e no Dropbox antes de vir para o HubSpot. Ambas as empresas estavam em fase pré-IPO e estavam realmente procurando ampliar os esforços de entrada no mercado. Pude ver como conectar padrões em vários anos e regiões geográficas e ajudar as organizações a passar por uma escala bastante significativa. Foi isso que me trouxe ao HubSpot. HubSpot é uma empresa fenomenal. É muito centrado no cliente e obcecado pelo comportamento e tendências do comprador. Entrei como Diretor de Clientes e todo o meu foco era conduzir o que chamamos de Flywheel. Agora, um ano depois, sou o CEO da empresa. Estou na empresa há cerca de dois anos e meio e estou muito animado com o rumo que tomaremos na próxima década.

Você fez uma transição de produto para vendas, certo? O quanto isso impactou sua jornada? 

Achei que atuar na área de marketing de produto, mas encontrei uma oportunidade muito legal em vendas e disse: “Por que não?” E essa foi provavelmente uma das melhores decisões que tomei porque me colocou na frente do cliente. Quando você obtém todas essas conversas com os clientes e entende a motivação do comprador, o comportamento do comprador, a tomada de decisão do comprador, e é capaz de realmente ficar curioso sobre os clientes de maneira profunda, isso tem um impacto bastante duradouro na carreira. Esse foi um ponto crucial de transformação em minha carreira – estar na frente dos clientes.

Como foi se tornar CEO do Hubspot? 

Excepcionalmente emocionante, em parte por causa da minha jornada. Crescendo na Índia, crescendo em uma cidade relativamente pequena, começando como engenheiro e descobrindo meu caminho, eu aspirava fazer algo grande. Mas eu não aspirava ser CEO de uma empresa pública como a HubSpot.

Também fiquei um tanto impressionado porque a HubSpot é uma daquelas empresas incrivelmente icônicas. Brian Halligan e Dharmesh Shah começaram há cerca de 15 anos e construíram uma empresa verdadeiramente incrível, com grande cultura, foco nos clientes e em soluções elaboradas. É uma enorme responsabilidade assumir algo assim. Os sapatos que eu estava enchendo causaram um frio na barriga, mas tudo se resume a: “O que você pode fazer com algo assim?” E o que você pode fazer é pegar algo incrivelmente forte e continuar a construir essa força, pegar uma organização com uma cultura tremenda e continuar a dimensionar essa cultura, e pegar uma organização que tem sido incrivelmente focada nos clientes e continuar a dimensioná-la.

Vocês criticam a abordagem de funil e passaram a adotar o modelo de Flywheel. Como foi essa transição e qual sua visão sobre funil? 

Antes de entendermos o Flywheel, você precisa entender por que precisamos dele. E isso ocorre principalmente porque a abordagem anterior não funcionava e não tem funcionado para quase ninguém no setor. E esse é o funil – chamamos isso de visão de funil. Você provavelmente já viu diferentes imagens de um funil onde você começa no topo e gera leads e reconhecimento e daí vai para as vendas, onde as vendas irão prospectar, descobrir, negociar e fechar esses negócios. Aí, tem uma espécie de campainha que toca porque você conquista o cliente.

Existem vários problemas com esse tipo de visão de funil. Em primeiro lugar, coloca o marketing, as vendas e o sucesso do cliente em conflito. Eles estão constantemente brigando entre si em termos de transferências: “Não, eu lhe dei pistas de ótima qualidade”. “Não, você não me deu leads de qualidade suficientes.” “Bem, você não selecionou os clientes certos.” Isso coloca as equipes em conflito entre si e naquilo em que deveriam se concentrar: o cliente. Não é a aparência da transferência, é a quem eles estão servindo.

E como surgiu o flywheel dentro dessa visão?

Há algo fundamentalmente errado com esse tipo de visão de funil, então criamos o Flywheel: você coloca o cliente no centro, atrai, envolve e encanta esses clientes para que eles passem de “Não tenho conhecimento de você como empresa” para “Gosto de você e comprarei um produto” para “Estou encantado por você e vou defendê-lo”. E quando você coloca o cliente no centro e os transforma em defensores, o Flywheel ganha impulso, você consegue atrair ainda mais clientes e envolver ainda mais clientes. Em poucas palavras, isso é o que consideramos ser o caminho certo para que as funções de entrada no mercado sejam focadas no cliente, em vez de focadas na função.

E isso impacta completamente a retenção de clientes e usuário, certo?

Esta é uma das coisas fundamentais que mudaram com o SaaS porque antes do SaaS conquistar o cliente era importante, mas no mundo em que vivemos reter o cliente é o mais importante. Houve uma grande mudança em termos de foco na retenção de clientes.

Não vou dizer nada fundamentalmente diferente sobre como você atrai esse tipo de atenção do cliente. Tudo começa com: “Você está atraindo e engajando os clientes certos? Depois que eles se inscrevem como clientes, você os integra, certo? Você está fornecendo suporte suficiente para que eles possam se envolver com o produto? E você está entregando valor contínuo?” Se você entregar esse tipo de valor contínuo, verá que isso se traduzirá em grandes números de retenção.

E como foi na prática adotar essa abordagem? 

Para nós, a jornada do Flywheel começou com algo ainda mais básico do que ter um mapa da jornada do cliente. Tudo começou com a arte e a ciência de conduzir esse tipo de cliente Flywheel. Começo com a obra de arte porque, francamente, arte é cultura. Se você não focar no cliente, você pode ter o mapa de jornada mais bonito e medir tudo, mas nada vai mudar. Nossos valores culturais começam com a solução para o cliente. Esse é literalmente o mantra que temos, a estrela do norte que temos. Qualquer pessoa que entrar na organização ouvirá SFTC – Solve For The Customer.

Agora, não para por aí. Daí vão para reuniões mensais de gestão que começam com entrevistas com clientes e reuniões com os clientes em primeiro lugar, reuniões semanais de NPS onde medimos a pontuação líquida do promotor. Quando temos uma reunião de empresa ou de conselho, começamos com a voz do cliente. Digo isso porque está profundamente enraizado na cultura da organização.

E como é organizada a cultura e estratégia entre os diferentes times e áreas? 

A parte científica disso é bem diferente. Começamos com equipes alinhadas – reunimos marketing, vendas e sucesso do cliente em uma organização que chamamos de Flywheel. Então, criamos uma estratégia focada no cliente. A aspiração vencedora dessa equipe é proporcionar experiências agradáveis ​​ao cliente – não é uma aspiração de marketing ou de vendas, é uma aspiração do cliente. E então, alinhamos os incentivos certos, que são as principais métricas que medimos, e temos os sistemas certos para podermos fornecer isso. Entre a parte artística e científica, somos capazes de conduzir esse volante. Você tem que acertar para poder visualizar a jornada e fazer melhorias em partes específicas dessa jornada.

Quais foram os maiores aprendizados nessa jornada? 

Eu mudei minha mentalidade de não ser a corredora mais rápida do time, mas de realmente pensar em me tornar uma técnica de cross-country – alguém que faz com que todos do time vençam. Eu diria que este é provavelmente um dos maiores aprendizados que tive em minha jornada. Sempre que mudo de empresa ou assumo uma função maior dentro de uma empresa, lembro-me que preciso desacelerar para poder ir longe com a equipe, e isso ajudou. 

E qual é a sua mensagem para nossa audiência? 

Os líderes autênticos dizem exatamente o que querem dizer e, por isso, se destacam.

Eu sempre estive genuinamente curiosa para saber por que os clientes estavam comprando software e qual era o valor para suas empresas e para suas próprias carreiras. E foi assim que ganhei credibilidade na sala. É uma questão de autenticidade também – buscar pontos de vista conflitantes e ouvir e agir de acordo com o feedback. Existem muitos estudos que dirão que a autenticidade vence. 

Fontes: MIT Management Sloan School, Intercom, The CEO Magazine