Ghost Interview
GHOST INTERVIEW #35 | O “We” atrás do “WeWork”
Desde semana passada, o IPO do WeWork virou o mercado de cabeça para baixo. E isso porque a empresa apenas publicou a papelada toda para abrir capital. No cerne da discussão está a pergunta clássica: o WeWork pode se considerar uma startup de tecnologia? A resposta está em três executivos, e o Ghost Interview foi atrás deles: Adam Neumann, CEO e co-fundador do negócio; Miguel McKelvey CCO e co-fundador da WeCompany e Shiva Rajaraman, CTO de lá!
Fundada em 2010, a startup começou em Nova York com um prédio no SoHo, para, depois ocupar prédios por toda a cidade. Hoje em dia, eles estão em 280 prédios, em 86 cidades (e 32 países!). No meio tempo, dois investimentos bilionários do Softbank deram um up na companhia criada por Neumann e McKelvey – um deles em janeiro deste ano, que elevou o valor de mercado da startup para US$ 47 bilhões. Na mesma época do último investimento, a empresa mudou de nome para “The We Company” – e passou a chamar o que eles fazem de SaaS ou “Space as a Service”. O que há por trás disso é uma combinação de feeling, mudança de comportamento vinda do Mobile e, lógico, muito uso de dados.
TheyWork
Miguel McKelvey: Em 2010, os donos de imóveis tinham milhares de dúvidas porque é um setor bastante tradicional, bastante averso a risco. Não tínhamos background em real estate, não tínhamos dinheiro, então, nesse contexto, não tínhamos muita voz quando fomos bater na porta desses caras e dizer que tínhamos a ideia de como usar os espaços que eles tinham vagos. Não tínhamos como convencer a nos alugarem prédios por períodos mais longos. O primeiro que alugamos, no Soho, foi num contrato super curto e em apenas um andar, que fomos crescendo pois conseguimos crescer para o prédio todo. Por sorte, provamos bem rápido que o modelo de co-working daquela forma poderia fazer sucesso.
Mesmo quando já tínhamos um prédio inteiro completamente utilizado, ainda não havia muita certeza no nosso negócio. Muitos dos grandes empresários do setor imobiliário achavam que o sucesso do prédio do Soho se deu porque a economia estava num momento ruim, logo, as pessoas estavam topando pagar mensalidades para usar um ambiente de trabalho, mas assim que a economia melhorasse, elas buscariam “escritórios normais” com “contratos normais”. Escutamos esse tipo de resposta de, pelo menos, 30 empresários do setor em Nova York, essa era a percepção. O irônico foi que o mercado melhorou, e a justificativa passou a ser “as empresas agora podem pagar uma mensalidade porque têm mais dinheiro, mas se uma crise acontecer, elas saem desses espaços”.
Uma das coisas que focamos logo de início foi muito menos em ter um ambiente para startups, porque elas já tinham aceleradoras e todo mais, era um segmento que estava coberto. A gente focou mais em outros tipos de negócios e de pequenos empreendedores: arquitetos, pessoas que trabalhavam com moda, com cinema, advogados, contadores – segmentos que são estáveis, mas que não contam com muito apoio fora da estrutura comum. Não há incubadoras para contadores independentes. Isso nos deu hedge, nos protegeu, e deixou a nossa renda mais diversa no começo, o que nos deu estabilidade para conseguir contratos de novos prédios.
(Entrevista na Cornell Tech @ Bloomberg em 14 de novembro de 2017)
Adam Neumann: Lá em 2017, o Masayoshi Son prometeu duas horas do seu tempo para uma reunião no nosso HQ. Chegou o dia, ele estava uma hora e meia atrasado. Masa chegou, olhou para o relógio e me disse: ‘Peço desculpas, mas eu tenho apenas 12 minutos’. E, depois desses 12 minutos, ele disse que precisava ir embora. Mas ele me deu uma chance de eu entrar com ele no carro, e eu fui. Eu peguei a apresentação no ipad e entrei no carro. Ele me disse para eu deixar a apresentação de lado, abriu o seu ipad e começou a escrever como poderia ser um investimento [do Softbank no WeWork]. Quando o “passeio” acabou, Masa assinou o seu nome no sketch, fez uma linha do lado da sua assinatura e me deu a caneta para assinar. Até hoje quando me lembro disso fico meio impressionado. Meia hora depois, ele me mandou um e-mail de um contrato escrito num guardanapo, nele ele escreveu sobre uma parceria global [com o WeWork].
No dia que assinamos o acordo, lá em Tóquio em março de 2017, Masa virou para mim e perguntou: “numa briga, quem ganha, o cara esperto ou o cara louco?”, eu respondi “o cara louco”. Ele olhou para mim e disse: ‘Você está correto, mas você e Miguel não são loucos o bastante”.
Mas fiquei com isso na cabeça. Ninguém vai investir US$ 20 bilhões em uma empresa de co-working. Isso não existe. Nosso valuation hoje em dia é muito mais baseado na nossa energia e no nosso “espírito” do que nas nossas receitas.
(Entrevista à Forbes em 2 de outubro de 2017)
Miguel: Não há nenhuma explicação para que as pessoas ainda usem escritórios tradicionais. O jeito que eles foram desenhados e que eles funcionam foi criado há um século.
São ambientes que não foram reinventados com o mesmo rigor que outros espaços nos últimos anos. Restaurantes foram redesenhados. Ou hotéis: pense em quanto é investido para que eles tenham as cores mais bacanas, os melhores materiais. Passamos dois ou três dias do nosso ano em hotéis. Num escritório, passamos duzentos. Uma vida inteira, às vezes. Eles são feios, mal desenhados e não se readequaram à mobilidade que as pessoas têm hoje, com notebooks e smartphones. Hoje, temos pesquisas que dizem que as pessoas não precisam de uma mesa a todo momento no seu trabalho. Cada pessoa deveria ser capaz de ter lugares específicos para momentos e necessidades diferentes – uma sala de reuniões pequena, um espaço quieto, como uma biblioteca, ou uma sala de isolamento. No WeWork, tentamos ter esses tipos de espaços, para responder às demandas de cada pessoa. Sabemos que nunca haverá perfeição, pois as pessoas são esquisitas e têm manias, é difícil fazer um design geral para todos. Até a temperatura do ar condicionado é um problema. Mas podemos desenhar lugares adaptáveis.
O que importa é o quanto as pessoas estão abertas para se relacionarem. Às vezes, só estamos trocando cartões ou contatos no Linkedin. Para mim, não é o suficiente. Importa ter familiaridade, ter afeição: é ver um rosto ao longo do dia, no elevador, no café ou num jogo de futebol e me colocar disponível para compartilhar algo com essa pessoa.
(Entrevista ao jornal Estado de S.Paulo em 1 de setembro de 2018)
Miguel: Todo mundo quer estar cercado de pessoas que têm uma energia positiva, que estão felizes por estarem vivas. E se você une pessoas nesse ambiente, não importa se elas estão no Brasil ou em Tóquio [Japão], em Xangai [China] ou em Tel Aviv [Israel], você sente essa energia. E há as diferenças. A forma como comemos é diferente, o jeito como tomamos café é diferente, os padrões durante o dia, se somos naturalmente mais abertos a conversar ou a conhecer alguém novo. Cada uma dessas coisas pode ser diferente em cada lugar. É nosso trabalho descobrir como facilitar essas conexões, e esse é um processo muito local. Não é local apenas em relação ao país, mas com relação a cada prédio, porque cada prédio pode ter sua própria cultura. Se há várias companhias de finanças ou de serviços financeiros, ou de tecnologia, pode ser diferente de um prédio onde há mais pessoas de startups novíssimas ou com pessoas da área de moda, ou de negócios mais artísticos e criativos. É trabalho da nossa equipe descobrir como fazer isso funcionar. Não existe uma fórmula. Estamos abertos a cada lugar ter sua própria identidade.
(Entrevista ao UOL Economia em 6 de dezembro de 2018)
Shiva Rajaraman: Nosso trabalho é trazer uma evolução para a maneira com que as pessoas usam o espaço. A primeira parte disso é apenas pensar na eficiência, entender se eles estão usando bem os espaços, a etapa seguinte é eficácia: é possível desenhar o espaço que ajudem as pessoas ficarem mais eficazes no trabalho? Como os blocos e andares podem ser melhor arquitetados para aumentar a produtividade? A etapa final é aumentar o engajamento: ter um espaço bem desenhado pode, de fato, deixar as pessoas mais energizadas e animadas para trabalhar? Um dos pontos que a gente bate é criar maneiras de medir tudo isso para, então, passar a experiência que temos no mundo dos pixels para o mundo dos tijolos – coisas como testes A/B, experimentos para saber o que funciona e o que não funciona. A gente aplica tudo isso no mundo físico, para ter as respostas o mais rápido que conseguirmos.
Uma das coisas que notamos é que existem várias formas das pessoas utilizarem o espaço de trabalho: existem as reuniões fantasmas, que [as pessoas] marcam mas ninguém aparece, existem as reuniões zumbi, que todos vão, mas ninguém está engajado. Estamos efetivamente interessados em observar como o uso do espaço pode ser melhor, assim a gente pode já prever esses tipos de comportamento e reequilibrar os espaços, como, por exemplo, já marcar uma sala do tamanho exato de pessoas que vão aparecer na reunião de fato. É o tipo de coisa que podemos fazer com inteligência artificial, por exemplo.
Temos sensores, e usamos eles com foco em equilibrar a precisão e a privacidade. A gente, por exemplo, tenta entender quantas pessoas estão na sala, mas não quem são elas. Se cinco pessoas estão numa sala que cabe dez pessoas, o nosso sistema manda um alerta, e a gente começa a analisar isso para entender se há um padrão. Assim, a gente pode entender que, por exemplo, um determinado prédio precisa de mais salas que cabem cinco pessoas e menos que cabem dez. E dá para fazer essa mudança num final de semana.
Fazemos também a análise de produtividade que não resultam em mudanças de espaço. Um exemplo foi a Microsoft, tinha uma divisão de vendas da Microsoft que estava usando o WeWork da Times Square, ao fazer a análise, percebemos que seria interessante oferecer para eles a possibilidade de utilizar todos os WeWorks de Nova York. O resultado foi um aumento na produtividade, já que eles puderam marcar reuniões mais próximas de seus clientes.
(Debate no evento CNBC@Work em 5 de dezembro de 2018)
Adam : Eu vejo a empresa mais como um sistema operacional que dá vida a um imóvel, assim como o Android faz de um smartphone mais do que uma combinação de vidro e metal.
Também imagino o WeWork gerenciando os escritórios no lugar das corporações. Podemos conectar todos via uma rede baseada em aplicativos. Imóveis são apenas uma ferramenta.
(Entrevista à Fast Company em 14 de março de 2016 – adaptada para maior clareza)
Adam: Acontece de a gente precisar de imóveis, assim como acontece de o Uber precisar de carros, do Airbnb precisar de apartamentos.
O WeWork não é um escritório, é uma comunidade, é uma rede. Você já viu o nosso aplicativo? Ele conecta todo mundo do WeWork ao redor do mundo.
(Entrevista ao The Guardian em 11 de janeiro de 2016)
Shiva: Quando a gente pensa no Space as a Service, na verdade é bastante básico, nós estamos olhando para quais locais a gente precisa, por quanto tempo você precisa, e se há modelos de precificação diferentes para esse lugar? Uma das coisas que fizemos foi pegar todas essas informações e colocar numa grande base de dados mundial, para então, remodelar baseado naquilo que vemos no mercado. Boa parte do uso desse sistema é para automatizar a precificação. Tem também o uso para automatizar a supply chain para entregar um prédio. Nós abrimos entre 15 e 20 prédios por mês, então há muitos esforços para deixar parte do trabalho automatizado a partir de machine learning, estamos deixando todos os dados num espaço central e começamos a criar sistemas a partir deles. Acredito que o maior desafio técnico é a escala operacional. Estamos muito próximos de entregar prédios no tempo correto e com a qualidade que as pessoas da região precisam. Normalmente, o setor de construção não funciona assim, com tanta tecnologia operacional.
Atualmente, 35% de nossos clientes são grandes empresas. Com isso os dados passam a ser estratégicos. Uma das questões centrais do lado estratégico é que a gente consegue ver a demanda [por espaços] e também a ter uma massa crítica em áreas diferentes, o que nos possibilita ajudar a disrupção dos modelos de negócio em certas áreas. Um exemplo? A GE Health, em Seul, eles tinham um imóvel inutilizado, a gente redesenhou esse espaço para que os seus funcionários pudessem utilizá-lo de maneira mais flexível, também oferecemos um tipo diferente de assinatura chamado “City Pass”, que permite que, mesmo com um prédio de trabalho, os funcionários utilizem WeWorks pela cidade, isso aumentou a produtividade deles.
Agora, falando sobre as aquisições, elas criaram uma estrutura para oferecer a outras empresas. Quando pensamos em grandes empresas, nós temos que dar um passo para trás e dizemos: qual é o Google Analytics para espaços comerciais? Podemos ajudar essas empresas a criar boas experiências no espaço de trabalho por meio de serviços como de booking, até entender como eles usam o espaço para que possam usar o WeWork on demand, se eles precisarem. No futuro, podemos também ajudar empresas que estão procurando novos mercados para expandir a crescer nesses lugares.
A Euclid nos deu uma tecnologia que usa o Wi-Fi para entender como o espaço está sendo utilizado, se certas áreas estão mais lotadas que outras. Assim a gente consegue entender como as pessoas utilizam nosso espaço, e podemos criar para eles um lugar mais personalizado.
(Entrevista no Bloomberg Technology em 3 de maio de 2019)
