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Das pistas para as ruas, ou vice versa

Big Accounts ou Long Tail, por onde é melhor começar?

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No Morse da semana passada abordamos como temática o assunto B2B vs B2C, falando sobre como empresas podem adotar, evoluir ou migrar, entre essas estratégias. Nesta semana trazemos uma outra abordagem, que podemos considerar como “cross“, já que vale tanto para B2B quanto para B2C, e que também traz pontos importantes para análise; foco em grandes (e por vezes poucos) clientes ou foco na escala do long tail, com um grande volume de pequenos clientes.

A cauda longa.

O conceito de long tail foi apresentado por Chris Anderson, em 2006, quando era editor da Wired, com o seu livro The Long Tail (A Cauda Longa, em tradução literal). Na época, tendo como principal exemplo o case da Amazon, Chris mostrava o conceito de que, no mundo digital, no qual os custos de estoque e vitrine são muito inferiores aos custos de uma loja física, a soma das vendas de poucos itens de milhares de SKUs diferentes é maior do que a venda das milhares de unidades dos Top SKUs mais vendidos. Em exemplo da época seria que a soma da venda de diversos livros e CDs pouco conhecidos era maior do que a soma da venda dos best sellers.  Essa provocação foi o início de uma abordagem voltada ao ganho de escala, que ao cruzar com as modalidades cloud e SaaS, criou mercados gigantescos no que no passado não era nem parte do radar de muitas empresas…

Produtos, Serviços e Tecnologia

No mundo dos produtos físicos, no qual a matéria prima, o processo fabril, a logística e outros pontos, tem um peso grande na estratégia de precificação e posicionamento de mercado, muitas empresas acabam optando por direcionar seus esforços para uma das duas estratégias, e quando resolvem abrir para ambas as frentes, fazem isso com operações  e marcas distintas. O segmento da moda, indústria automobilística e até o mercado imobiliário podem ser apontados como exemplos de negócios que dificilmente possuem o mesmo produto, e a mesma marca, para atender os diferentes targets.

Indo para o mundo dos serviços, os desafios também existem, mas diferente de questões relacionadas a matéria prima, produção e logística, no mundo da venda de horas trabalhadas o maior limitador, e o recurso mais escasso, é o tempo, e ele infelizmente é inegociável e não pode ser alocado de formas diferentes para clientes distintos. Uma hora do seu tempo são os mesmos 60 minutos, seja para um cliente hiper premium, seja para um pequeno cliente… Escritórios de advocacia, médicos, arquitetos, consultores etc, são exemplos de profissionais que, para atender targets tão distintos, precisam redesenhar completamente suas ofertas e estratégias comerciais.

Já no mundo da tecnologia o cenário é um pouco diferente. A “Mercearia do seu João” pode receber pagamentos utilizando uma maquininha de cartão muito similar, ou mesmo idêntica,  à maquininha utilizada por um enorme varejista bilionário. Da tecnologia a marca utilizada, seu João e o varejo bilionário estão ali lado a lado. Obviamente que enquanto o seu João precisa ligar no 0800 e esperar um bom tempo para resolver algum problema, o enorme varejista é convidado mensalmente para um almoço ou evento no qual se apresentam novas soluções, que por vezes ainda não estão disponíveis para o João, mas a base tecnológica e a marca estão ali, para um e para outro.

Quem nasce antes? 

Tamanho de mercado.

Ao entender que o mundo tech permite uma amplitude maior de atuação, qual estratégia adotar no lançamento de uma nova empresa ou novo produto? Aqui no Morse estamos justamente nesse momento com o projeto do digitaliza.ai e, dentro do conceito de comunidade que aqui criamos, achamos interessante compartilhar nossos desafios, dúvidas e aprendizados, para aproveitar essa troca de experiência com vocês.

O conceito de TAM (Total addressable market), SAM (Serviceable addressable market) e SOM (Serviceable obtainable market), tendem a ajudar a mapear o tamanho de mercado para saber qual o potencial de cada estratégia e ajudar nessa decisão. Multiplicar a quantidade de clientes potenciais pelo valor que pretende cobrar ajuda a identificar o espaço potencial de negócios dentro de cada “faixa da cauda” da metodologia de Chris.

Em nosso caso, com o www.digitaliza.ai, nossa análise levou em consideração o números de CNPJs de empresas que acreditamos possuir potencial de digitalização. Depois dividimos esses potenciais clientes em Tiers e aplicamos um ticket médio para cada um.

Fizemos o mesmo para potenciais clientes “enterprise” de grande porte, mapeando a quantidade, ticket médio, GMV e possível take rate para cada empresa. Com isso tínhamos como comparar o TAM, ou mercado potencial total, de cada uma das estratégias Big Accounts vs Long Tail.

Quem nasce antes? 

Desafio dos mercados

O tamanho de mercado, traduzido pela análise do TAM, pode ser um primeiro indicador de potencial, mas é importante entender a capacidade do seu negócio de atender essa demanda e qual o desafio e expectativa de cada tier do mercado. Nesse sentido o SAM (Serviceable Addressable Market) se torna um ponto importante para que seja possível olhar para dentro, e para os concorrentes, e entender onde estão suas fortalezas e como se qualificam para atender cada uma das oportunidades que iremos quantificar para, aí sim, entender dentro de cada tier, qual a real receita potencial baseada nas suas capacidades.

Empresas de tecnologia que nasceram no mundo dos serviços tendem a criar soluções para automatizar seus processos manuais, e nesse caso possuem ofertas que endereçam, inicialmente, demandas dos clientes já existentes, e com o tempo vão  testando até onde conseguem chegar na cauda longa. A Neoway é um exemplo  disso, e já conversamos aqui no MorseCast com o Kadu justamente sobre esse assunto. A empresa nasceu fazendo projetos de consultoria de Big Data, e com o tempo foi produtificando sua oferta e testando até onde poderia ir no ganho de escala para clientes menores.

Das pistas para as ruas

O conceito de nascer nos grandes clientes e descer para os pequenos tem algumas vantagens, e uma delas está no próprio marketing. Assim como empresas do mercado automobilístico costumam utilizar a Formula 1 para as narrativas “a tecnologia das corridas agora no seu carro”, diversos outros negócios podem aproveitar essa autoridade e referência para atrair pequenos clientes. Por outro lado, se a empresa não estiver legitimamente preparada para isso, o tiro pode sair pela culatra. No exemplo das máquinas de cartão, sabemos muito bem como diversas novas empresas surgiram mirando justamente essa base da pirâmide de potenciais clientes e a ineficiência dos grandes players ao atenderem essa demanda.

Das ruas para as pistas

Se temos empresas que nascem para atender grandes contas e depois migram para pequenas, temos também o inverso. Sabemos que o mundo corporativo é super  competitivo e as portas de entrada se tornam cada vez mais restritas dado ao crescente números de empresas surgindo com foco em atender as possíveis demandas destas corporações. Nesse sentido, como se fala no dito popular, às vezes é preciso “comer um pouco de arroz com feijão” antes de avançar para grandes empresas. Se por um lado as empresas que criaram produtos baseados nos seus serviços se sentem mais à vontade em trafegar nos grandes clientes, para empresas que surgem com base puramente tecnológica, sem acesso inicial a mercado, a estratégia long tail tende a ser a mais procurada, tanto para ir testando a tese conceitual quanto para colecionar cases e ganhar escala que possam ir levando a solução para tiers maiores de clientes. Novamente pegando o exemplo das máquinas de cartão, dificilmente teríamos uma nova entrante desbancando os players já estabelecidos do mercado em grandes contratos, sem a estratégia de ganhar mercado e escala nos menores.

Estratégia de Guerrilha

O exemplo acima, de grandes empresas perdendo espaço em grandes clientes para novos entrantes que ganharam força no long tail, traz uma outra perspectiva sobre a consolidação em ambos os verticais. Algumas empresas, ao adotarem um posicionamento exclusivo em algum dos targets, correm o risco de deixar espaço para novos concorrentes fazerem uma estratégia de guerrilha para ganhar mercado. Ou seja, por mais que seu negócio esteja feliz e indo bem em um target específico, tenha sempre em mente que o potencial novo entrante poderá entrar pela fronteira em que você não está fortalecendo suas muralhas.

Dá para fazer tudo sem ser pato?

Com certeza “tenha foco” deva ser a frase mais escutada por empreendedores ou empresas quando pensam em migrar entre produtos, serviços ou targets. E, em diversos momentos, isso realmente não apenas faz sentido mas é essencial, ou até o divisor entre ter sucesso ou fracassar no processo. O exemplo do pato, que anda, nada e voa, mas não é o melhor em nada é a grande provocação nesse sentido. Mas, entendo que um negócio já está no estágio de atuar nas duas frentes, dá para atender os dois mercados com o mesmo produto? Alguns dizem que sim, outros que não, mas vamos à prática… Você deve estar lendo este email numa aplicação específica que pode ser a mesma que um estudante ou os milhares de funcionários de uma milionária multinacional utilizam. Esse artigo está sendo escrito em um editor de texto, utilizado aqui pelo Morse, mas que com certeza deve ser utilizado por grupos bilionários de comunicação com suas centenas ou milhares de jornalistas e editores. Ou seja, pensando friamente, sim, é possível ter o mesmo produto, ou a essência dele, atendendo as duas frentes.

Serviço de  Valor Agregado

Voltando ao exemplo da Mercearia do seu João versus o varejo bilionário, a expectativa está menos em ter um produto em diferente, mas sim numa expectativa diferente de SVA, ou seja, serviço de valor agregado. Para incluir aqui um outro exemplo podemos falar de telefonia, uma pequena empresa que contrata 5 linhas corporativas têm a mesma expectativa base de uma grande empresa com 1.000 ou 5.000 linhas ativas. Porém, provavelmente, esperam serviços agregados diferentes. Assim como plataformas como Uber e 99, que criaram suas contas entreprise para atender grandes empresas, o que diferencia a oferta para grandes clientes não é a existência de uma rede de antenas de telefonia exclusiva, no caso das operadoras de telecom, ou carros exclusivos, no caso das empresas de transporte, a expectativa está muito mais no atendimento e nos serviços agregados de gestão. 

UX e Pricing

Se no caminho dos pequenos para os grandes os serviços agregados são um dos pontos importantes, na contramão a simplicidade e o preço são os principais diferenciais segundo estudos de novos entrantes no mercado de SMB (small business). O preço é algo mais óbvio, mas demanda  por vezes uma reestruturação grande, da estratégia comercial ao atendimento pós venda, para que a margem possa ser garantida dentro dos  novos preços, após atingir a escala necessária prevista. Já a UX, esta sim se mostra como o maior desafio. Grandes empresas por vezes possuem um atendimento exclusivo, e profissionais mais qualificados por terem na estrutura especialistas para cada assunto. No long tail o cliente muitas vezes é um profissional mais horizontal e com menos experiência técnica e menor tempo para aprender ou mesmo operar as soluções, ou seja, simplificar o produto e a oferta é o grande desafio para o sucesso.

Parcerias e White Label

Um caminho que vem sendo muito utilizado por empresas em busca de potencializar o seu mercado, monetizando seus produtos e serviços migrando entre estes targets, é o modelo de parcerias e white label. Empresas voltadas ao long tail fazendo parcerias com empresas de consultoria em busca de produtificar novas ofertas para seus clientes. De outro lado, empresas que atendem grandes contas e querem avançar na escala dos pequenos abrindo oportunidades em parceria com players já atuam nesse mercado, criando assim novas ofertas para ambos os lados.

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