O Ghost Interview é um formato proprietário do Morse que recria narrativas em forma de entrevista para apresentar personalidades do mundo dos negócios, tecnologia e inovação.
Rachel Botsman viveu em quatro continentes, proferiu três palestras TED, escreveu dois livros aclamados pela crítica e criou o primeiro curso da Universidade de Oxford sobre confiança no mundo digital na Saïd Business School. Seus livros foram traduzidos para 14 idiomas. O que é meu é seu, previu a ascensão da ‘economia compartilhada’ e foi aclamado pela revista TIME como uma das “10 ideias que mudarão o mundo”. Em quem você pode confiar?, explora as profundas formas como a confiança está mudando; foi elogiado por grandes nomes e eleito um dos melhores livros do ano pela WIRED.
Você pode explicar a ideia de confiança distribuída?
Meu primeiro livro, What’s Mine Is Yours, analisou como a tecnologia pode nos fazer adotar comportamentos que anteriormente poderiam ter sido considerados arriscados, como abrir nossas casas e carros para estranhos. Também ouvi esta narrativa de que a confiança estava a diminuir nas instituições – na política, nos meios de comunicação social e nos bancos. Isto levou à ideia de que talvez a confiança não esteja a diminuir ou a diminuir, mas sim a mudar de forma. A tecnologia pega a confiança que fluiu para cima e era muito hierárquica e a distribui às pessoas de novas maneiras, por meio de redes, plataformas e mídias sociais.
Como isso se relaciona com as organizações?
É um erro pensar na confiança como uma marca que funciona como uma pirâmide, gerida pelas equipas de marketing e comunicação, e muito nas mãos da liderança. Isso não é mais verdade. Se você observar o relacionamento entre o funcionário e o empregador, e entre o cliente, o consumidor e a empresa, a confiança realmente está nas mãos das pessoas.
A confiança pode ser construída?
Existe um mito em torno da confiança, especialmente nos serviços profissionais, de que ela pode ser construída. A confiança é algo dado a você. Você não pode dizer que vai construir mais confiança comigo: tenho que lhe dar minha confiança, você tem que conquistá-la. Não existe marca, campanha ou produto que possa manifestar confiança; você tem que ser confiável. Portanto, está na cultura e nos comportamentos.
Como uma organização pode ser mais confiável?
Existem dois conjuntos de características: capacidade e caráter. Os traços de capacidade incluem competência (como você faz algo) e capacidade de resposta (seu respeito pelo tempo). Mas o verdadeiro pó de ouro da confiança reside no caráter, que se baseia essencialmente na empatia – um sentimento de que a organização se preocupa e entende de onde você vem e respeita seus pontos de vista e perspectivas, mesmo que sejam completamente diferentes dos seus.
E há a integridade, que é a característica mais difícil de ser dimensionada por todas as organizações. Muitas vezes as pessoas pensam que a integridade pode ser falsificada, com coisas como programas de RSC, sustentabilidade ou caridade, mas integridade tem a ver com seus motivos, com perguntar se suas intenções estão alinhadas com o melhor interesse do consumidor ou usuário.
A geração Y tem uma atitude diferente em relação à confiança?
Acho que a geração millennials é mais cética em alguns aspectos. A geração dos meus pais era bastante respeitosa com especialistas e líderes, e até mesmo com marcas. Com a geração Millennials, a mentalidade é totalmente diferente: há um ceticismo sincero.
Quanto as pessoas confiam nos chatbots?
Os bots de atendimento ao cliente ainda têm um longo caminho a percorrer. Freqüentemente, as pessoas vão ao atendimento ao cliente com um problema – e os bots não conseguem ter empatia por alguém que está frustrado ou chateado. Lido muito com fintechs e fico louco quando elas não têm um departamento de atendimento ao cliente. O dinheiro é seu e você realmente não quer falar com Susie Chatbot; você quer um ser humano porque precisa acreditar imediatamente que essa pessoa entende seu problema.
Existe algo que as organizações possam fazer para recuperar a confiança depois de perdê-la?
A maioria das crises de confiança se resume à integridade. As empresas afirmam que é um problema de capacidade: “Vamos consertar o sistema, colocar mais bots nele ou qualquer que seja a solução tecnológica.” Mas, na verdade, é um problema cultural: são as pessoas que dizem que não acreditam que os interesses da empresa sejam alinhados com os deles. Esse é um lugar realmente difícil para uma empresa voltar.
A Samsung é um bom exemplo. A empresa passou por uma crise de confiança devido a problemas com seu smartphone Galaxy Note 7. A Samsung admitiu que era sobre o telefone, mas também disse o que havia de errado com seus sistemas e os corrigiu.
Você falou sobre a transparência não ser a resposta.
As pessoas falam da transparência como uma cura mágica, mas não é. Acho que a transparência é uma ferramenta. A remuneração baseada no género é um bom exemplo. Se conseguirmos obter informações precisas e acessíveis sobre a remuneração por género, poderemos criar algumas mudanças em torno disso. Mas a transparência total não é a forma de criar mais confiança.
Em primeiro lugar, não creio que nenhuma empresa possa prometer a verdadeira transparência, por isso tudo o que se obtém é a divulgação superficial. Não estou dizendo que mais transparência no setor bancário seja ruim: ser claro em relação às taxas de juros, aos termos e condições e aos cronogramas de pagamento é absolutamente fundamental. Mas esta ideia de que mais transparência aumenta a confiança não é assim que funciona. Se eu realmente confiasse no banco, acreditaria no que diziam sobre as taxas de juros; Eu não precisaria saber.
Quem deveria assumir a responsabilidade pela criação de uma estrutura de confiança?
Depende do contexto. O centro de vendas deve assumir a responsabilidade por certas coisas. Se estamos falando de diversidade na contratação, isso é uma questão de RH. Se falamos de boa governação, essa é uma questão jurídica. Portanto, é contextual.
Quando as pessoas falam sobre confiança, muitas vezes falam sobre responsabilidade: quem deve ser responsável quando as coisas dão errado? E grande parte da raiva, do medo e da falta de confiança em torno dos grandes sistemas – especialmente das instituições financeiras – deve-se à falta de responsabilidade e responsabilização quando as coisas correm mal.
Qual é uma boa prática que você faz diariamente que ajuda nos negócios e na rotina?
Todas as manhãs, quando meus pés tocam o chão, me pergunto: “Por que estou fazendo isso? Pelo que sou grato? O que eu quero alcançar hoje?” Essa é a minha atenção plena de um minuto. E você volta ao final do dia e pensa: “Eu fiz isso? Eu consegui isso? Quão desequilibrado eu estava?” Para mim, tem sido uma forma de autorreflexão. Se você continuar perdendo isso, provavelmente há algo físico ou baseado no tempo que você precisa resolver. Talvez você não tenha apoio suficiente ou esteja comendo errado; seja o que for, há algo estruturalmente que você provavelmente pode mudar.
Fonte: The CEO Magazine, ACCA, WIRED
