Ghost Interview
A Ex-CEO da PepsiCo!!!!
Indra Nooyi e suas reflexões sobre equilíbrio, design e o papel de CEO
O Ghost Interview é um formato proprietário do Morse que recria narrativas em forma de entrevista para apresentar personalidades do mundo dos negócios, tecnologia e inovação.
A convidada: Indra Nooyi é uma superestrela no mundo dos negócios, conhecida por transformar a PepsiCo em uma potência global durante seu tempo como CEO e presidente (2006 a 2018). Imagine uma líder que não só impulsionou uma das maiores empresas de alimentos e bebidas do mundo, mas também a direcionou para um futuro mais saudável e sustentável!
Seu impacto:
- A primeira mulher negra e imigrante a dirigir uma empresa listada entre as 50 maiores empresas dos Estados Unidos e uma das principais pensadoras estratégicas (Confira a Masterclass de Indra aqui)
- Diversificou o portfólio da empresa, trazendo mais produtos saudáveis, como sucos e snacks nutritivos.
- Ela colocou a sustentabilidade em alta, focando em embalagens ecológicas e redução de desperdício.
- Impulsionou o crescimento internacional, expandindo a presença da PepsiCo em mercados emergentes como China, Índia e Brasil.
Seu livro (2021): My Life in Full: Work, Family, and Our Future
Conselho: “Não há um manual para a vida. A vida se desenrola, e você realmente tem que descobrir caminhos diferentes em cada ponto do tempo e as compensações que você tem que fazer virtualmente todos os dias”.
Qual a sua visão sobre a participação de mulheres em cargos de liderança?
Acho que temos que sentar e dizer: “Muita coisa mudou”. Quando entrei na PepsiCo, em 1994, não havia nenhuma mulher CEO; em 2021, há 41 mulheres CEO. Fizemos progresso? Otimisticamente, temos 41 CEO. É um número grande. Mas é menos de 9% dos CEOs da Fortune 500. Há muito espaço para as mulheres crescerem e ascenderem como CEO.
A outra parte é que ser CEO não é a única esperança, sonho e aspiração de muitas mulheres. As mulheres querem ser empreendedoras. As mulheres querem abrir empresas. As mulheres querem administrar ONGs. As mulheres querem estar em outras posições na sociedade. Tudo bem. Tudo o que estamos dizendo é que, seja o que for que você queira fazer, queremos ter certeza de que haja mais ventos favoráveis do que ventos contrários quando se trata de trabalho, família e integração dos dois.
Afinal, equilíbrio no trabalho é um mito? O que você aprendeu na prática?
Eu uso o termo malabarismo de trabalho. Malabarismo trabalho-vida.
Você está constantemente trocando prioridades? É quando você constantemente tem várias bolas no ar e espera que nada caia. Não é fácil para uma mãe que fica em casa e está fazendo malabarismos com tantas prioridades domésticas. Não é fácil para uma mulher trabalhadora sem família que também está fazendo malabarismos com outras prioridades — pode ser um pai idoso ou um parente de quem ela está cuidando ou um ambiente de trabalho hostil. Todo mundo está fazendo malabarismos o tempo todo.
Quando você inclui trabalho, casa e filhos — se você juntar os três — é muita coisa para conciliar porque todo mundo quer você em tempo integral. E se você olhar para o cargo de CEO como uma posição “N menos dois”, quando normalmente há cerca de 30 ou 40 pessoas, e muitas delas competindo pelo cargo mais alto, todas as apostas estão canceladas. É uma labuta. Quer você goste ou não, para manter seu emprego no nível sênior, você tem que trabalhar muito duro. Nesse nível, é para cima ou para fora. Competir com os outros, contribuir e ser notado é um tremendo investimento de tempo e energia. É por isso que acho que a esperança é que, quando você chegar a esse nível, seus filhos já estejam indo para a faculdade, para que você possa ter todo o tempo para se concentrar no trabalho.
Por que o seu livro ‘My life in full’ foi escrito? Qual era a ideia?
Nos meses antes de deixar a PepsiCo, em 2018, pensei em como contribuiria nos próximos anos, sabendo que sou uma em uma cadeia de mulheres líderes que podem nos ajudar a avançar para as gerações futuras. Comecei a escrever um livro e insisti para todos ao meu redor que não seria um livro de memórias. Em vez disso, pensei, dedicaria cada grama da minha experiência e intelecto a um manual para consertar como misturamos trabalho e família.
Você aconselha CEOs a escreverem seus próprios livros? Quais são suas dicas?
A coisa mais importante a fazer ao escrever um livro – e um livro de memórias, em particular – é escrever a sua história num pedaço de papel. É doloroso porque traz de volta memórias do passado. Isso faz você pensar sobre todas as suas escolhas anteriores. É um período de introspecção e reflexão. Esteja preparado para isso.
Segundo, enquanto você está no começo da sua carreira, especialmente se estiver ascendendo, crie um registro digital de toda a sua vida: cada discurso, cada fotografia, cada pedaço de fita disponível sobre prêmios que você pode ter recebido. Colecione tudo isso. Não importa se você escreve um livro ou não, colete todas essas informações porque você nunca sabe quando vai usá-las.
Terceiro, não escreva um livro apenas para comemorar. Escreva um livro com uma mensagem. Escreva um livro com um plano de ação. Escreva um livro sobre como você vai retribuir. No final das contas, muitas pessoas escrevem memórias. Eles são informativos, sem dúvida, mas todos teriam uma vida útil maior se levassem a alguma ação tangível.
Na sua jornada com a PepsiCo você trouxe a abordagem do design para resolver alguns problemas da empresa. Como foi esse processo e estratégia?
Como CEO, eu visitava um mercado toda semana para ver como estávamos nas prateleiras. Eu sempre me perguntava — não como CEO, mas como mãe — “Quais produtos realmente falam comigo?” As prateleiras parecem cada vez mais desorganizadas, então pensei que tínhamos que repensar nosso processo de inovação e projetar experiências para nossos consumidores — desde a concepção até o que está na prateleira.
Para mim, um produto bem projetado é aquele pelo qual você se apaixona. Ou odeia. Pode ser polarizador, mas tem que provocar uma reação real. Idealmente, é um produto com o qual você quer se envolver no futuro, em vez de apenas “É, eu comprei e comi”.
E isso tem muito a ver com a experiência, certo?
Tivemos que repensar toda a experiência, desde a concepção até o que está na prateleira e a experiência pós-produto. Vamos pegar a Pepsi Spire, nossa nova máquina de fonte com tela sensível ao toque. Outras empresas com máquinas de distribuição se concentraram em adicionar mais alguns botões e combinações de sabores. Nossos caras de design basicamente disseram que estamos falando sobre uma interação fundamentalmente diferente entre o consumidor e a máquina. Basicamente, temos um iPad gigante em uma máquina futurista que fala com você e o convida a interagir com ela. Ela rastreia o que você compra para que, no futuro, quando você passar sua identidade, ela o lembre das combinações de sabores que você experimentou da última vez e sugira novas. Ela exibe belas fotos do produto, então, quando você adiciona limão ou cranberry, ela realmente mostra esses sabores sendo adicionados — você experimenta a infusão do sabor, em vez de apenas apertar um botão e sair o produto final.
E ao longo dos anos na PepsiCo e no mercado, como a estratégia de experiência foi mudando com o tempo?
No passado, a experiência do usuário não fazia parte do nosso léxico. Concentrar-se na crocância, no sabor, agora nos leva a repensar a forma, a embalagem, a forma e a função. Tudo isso tem consequências para o maquinário que implementamos – para produzir, digamos, uma bandeja plástica em vez de uma sacola flexível. Forçamos o design thinking na cadeia de suprimentos.
Até que ponto você escuta os consumidores? Eles ao menos sabem o que querem?
Não sei se os consumidores sabem o que querem. Mas podemos aprender com eles. Vamos pegar SunChips. O tamanho original era de uma polegada por uma polegada. Quando você morde uma batata frita, ela se quebra em pedaços. Nos grupos focais, os consumidores nos disseram que optaram por outro produto porque era pequeno. Tivemos que concluir que os SunChips eram grandes demais. Eu não me importava se nosso molde só podia cortar uma polegada por uma polegada. Não vendemos produtos com base na fabricação que temos, mas sim em como nossos consumidores-alvo podem se apaixonar por eles.
Fontes: McKinsey, The New York Times, Harvard Business Review