Inovar é mais do que um destino, é um processo, e aqui algumas empresas que estão passando por isso.
Evolução contínua e prolongada
Há alguns meses, falamos sobre o Business Retrofit, um caminho que negócios tradicionais estavam tomando para se digitalizar e inovar. Para a gente, inovação é como se fosse um hábito saudável: não é um assunto que dá para terminar com uma newsletter – ou apenas com um produto. Coincidência ou não, notícias que lemos nas últimas semanas, vindas de algumas companhias digitais, apenas mostram que a nossa filosofia está longe de estar errada.
De DVD para Games
A gente começa com a história que está rolando há pelo menos cinco meses. Na verdade, 24 anos e cinco meses… A Netflix comprou um estúdio de criação de games na semana passada, se conectando diretamente à sua nova estratégia de focar neste lado do entretenimento. Falamos 24 anos, porque lá em 1997, a Netflix começou como um serviço de aluguel digital de DVDs. Sim, na época que a galera não tinha nem internet, nem DVD direito, a Netflix estava lá apostando nos dois. Pelas entrevistas de executivos e ex-executivos, o criador do serviço de streaming, Reed Hastings, sempre teve em mente que a internet poderia suportar um streaming de mídia em tempo real. Mas a real é que, em 1997, isso estava muito, muito, muito longe de acontecer. Então o que eles ofereciam? Uma forma de “videolocadora por correios”. Você entrava no site do Netflix, pedia o seu DVD, ele chegava via correio, você assistia, podia ficar um número de dias com ele e depois entregava via correio também. O valor do aluguel variava de US$ 2 a U$ 4 por filme. Em dois anos, eles acrescentaram um novo modelo: ao perceber que os clientes passavam muito tempo com alguns filmes e também ao observar que, uma vez alugado, as pessoas acabavam deixando o serviço de lado, eles apostaram no modelo de assinatura. Estamos falando de 1999, quando o modelo de receita recorrente era ainda algo apenas do software. Os primeiros dois anos de assinaturas da Netflix foi, exatamente o que vocês estão imaginando, um fracasso. Apesar da empresa ter conseguido algo próximo de 300 mil assinantes, ela ainda estava tendo um prejuízo absurdo (de uns US$ 50 milhões por mês).
Em 2001, a popularização dos aparelhos de DVD levou a um aumento de base gigantesco para a Netflix, e a companhia acabou abrindo capital em 2002 (numa operação que levantou US$ 82,5 milhões). Em 2007, 10 anos e 5 milhões de assinantes depois de iniciar as suas operações, ela colocou uma feature como teste: quem assinasse a mensalidade de aluguel de DVD ganhava, de graça, acesso a uma plataforma de streaming para assistir a alguns filmes completamente online. E vocês vão pensar: caraca, sucesso! Mais ou menos. O catálogo da Netflix era irrisório (menos de mil filmes) e o conceito inicial deles, de que o usuário tinha que baixar o filme e assisti-lo no dia seguinte, não era lá muito cômodo. De qualquer forma, o serviço seguiu como um “extra” ao aluguel de DVDs até mais ou menos 2010. Neste meio tempo, eles fizeram de tudo pra fazer todas as parcerias com estúdios e empresas de smart tv, de videogames… A ideia aqui era fazer a Netflix chegar nas pessoas onde elas estivessem assistindo a filmes e séries. No final de 2010, as pessoas passaram a assistir mais o streaming do que alugar DVDs. Neste mesmo ano, eles foram responsáveis por duplicar a audiência de Breaking Bad – e chegaram a 20 milhões de assinantes nos Estados Unidos. Uma vez estabelecidos no digital, eles passaram pela fase de ganhar escala: o Brasil foi, inclusive, um dos primeiros países que eles escolheram aterrissar logo que saíram do eixo da América do Norte. O serviço chegou aqui entre 2011 e 2012. Nessa mesma época, eles deram um outro passo: usaram os dados para entender a audiência e, de fato, co-produzir o conteúdo audiovisual. Tudo começou com House of Cards e logo veio Orange is the New Black. E, bem, prêmios e mais prêmios, o que ajudou a empresa a se estabelecer como uma produtora mesmo de séries e filmes. Para muitos, essa é uma história de sucesso. Mas o problema é que, na vida real, não há um “The End”. Em 2020, as principais produtoras de Hollywood passaram a apostar em streamings próprios, a Disney, a Warner e até a Apple entraram nessa dança. Ou seja, para a Netflix agora não basta apenas oferecer um bom serviço de streaming com algumas produções próprias, isso já é o básico. Eles precisam ir além. O que se conecta com os últimos cinco meses, e todos os esforços que a empresa tem tido em começar a diversificar seus produtos de entretenimento em favor dos jogos. Já contrataram executivos, lançaram um jogo teste no óculos de realidade aumentada do Facebook e, agora, compraram um estúdio independente de games. O pulo da Netflix é muito menos para se tornar apenas uma empresa de games, e muito mais pensando em ocupar parte do tempo do usuário que estaria voltada para outras companhias de entretenimento, sim a attention economy, que já falamos aqui. A inovação precisa vir dessa forma, em fases, e sempre pensando na evolução do negócio – seja esta evolução para novos mercados, seja para atingir públicos diferentes.
De dentro de casa para fora do país
Falando em ir para novos mercados, nesta semana, a notícia de que a Westwing Brasil comprou a Zarpo viagens nos chamou atenção por se tratar, exatamente, de um desses movimentos de “inovação por hábito” que estamos falando por aqui. Isso porque a Westwing existe desde 2011, quando começou a operar como um tipo de “revista comprável” de produtos de decoração. Quando chegou ao Brasil, a companhia testou uma série de modelos, passando até mesmo pelos clubes de compra e pelas lojas físicas (lançadas em São Paulo em 2014). Tudo isso para atender o negócio básico deles que é baseado em curadoria de produtos de decoração e lifestyle. Em 2018, a companhia brasileira começou a operar independente da internacional, trazendo diferenciais para a companhia. Um exemplo disso foi o investimento na Westlog, plataforma de logística da companhia que permitiu a criação do WestwingNow no ano passado: um serviço com entrega mais rápida – em alguns casos, em até um dia útil. No ano passado mesmo, eles também passaram a reforçar a venda de produtos nas categorias “lifestyle”, como moda, cosméticos e pets, um portfólio que passou a se tornar 13,1% do volume bruto de mercadorias (de 3% no ano anterior). Em fevereiro, a Westwing abriu capital na B3, levantando algo próximo de R$ 1,2 bilhão. Novamente, essa seria a história de sucesso, né? O The End. Só que não: de lá para cá, eles começaram a oferecer produtos de marcas próprias, além de estarem trabalhando num serviço próprio de design de interiores para se juntar ao e-commerce. E é aqui que entra a Zarpo. A compra da agência de viagens digital pegou o mercado de surpresa, mas teve uma explicação clara. O CEO da Westwing Brasil, Andrés Mutscheler, disse, no dia do anúncio, que o público-alvo das duas plataformas é o mesmo: classes A e B, em sua maioria, mulheres. Além disso, a Zarpo se encaixa no segmento de estilo de vida, que representou 15% do volume de mercadorias vendidas no clube de compras da empresa nos primeiros seis meses de 2021.
Do Snowboard para o TikTok
Quando a Westwing ainda nem era projeto, uns canadenses resolveram vender pranchas de snowboard na internet. Específico assim. O ano era 2004, e a web abria espaço para esses nichos de interesse e Tobi Lutke colocou a Snowdevil no ar. O problema que ele encontrou? Os sistemas de e-commerce da época não eram tão simples quanto imaginava que seriam. Para vender melhor seus produtos de esporte, ele e seus colegas resolveram criar um software para apoiar a infraestrutura do site. Em 2006, eles criaram um template open source e, logo depois, lançaram uma API e uma App Store, permitindo que desenvolvedores criassem aplicações que rodassem usando o sistema que eles tinham inventado para o Snowdevil. Em 2010, a Snowdevil já nem existia direito, mas o tal software-template-app store para e-commerces sim. E tinha um outro nome: Shopify. Em abril de 2010, eles colocaram o Shopify na App Store da Apple e, neste mesmo ano, eles ainda começaram a criar competições externas para premiar em dinheiro os negócios que fossem abertos usando o Shopify. A competição deu certo e passou a chamar atenção de pequenos varejistas para a plataforma. Num mundo dominado pelos marketplaces e pela Amazon, a ideia do Shopify foi “armar o exército dos Rebeldes” (palavras de Lutke mesmo) e, em menos de três anos, eles já tinham acumulados 120 mil pequenos varejistas usando a sua estrutura. Corta para 2020: 1,71 milhão de usuários no Shopify, a pandemia exigindo cada vez mais que empresas se digitalizassem…. E o Shopify sendo o caminho. Novamente, poderia ter sido aqui o fim da nossa história de sucesso. Mas eles compreenderam uma onda vinda do conteúdo, chegando direto no e-commerce. E, no ano passado, eles lançaram uma parceria inocente com o TikTok. A ideia era permitir que alguns criadores de conteúdo do aplicativo conseguissem vender produtos por lá, usando a infraestrutura da Shopify. De um ano para cá, o que era para ser uma parceria virou uma área inteira de shopping do TikTok, e também vai abrir espaço para que quem já tem uma loja usando o Shopify esteja no aplicativo de vídeos.
Daqui para a eternidade
Poderíamos dar ainda mais exemplos, já que o que não faltam são empresas que perceberam que devem continuar inovando para não serem atropeladas pelo mercado. Mas, mais importante, o que elas ensinam para a gente é que a transformação digital é um caminho, quase que uma rotina saudável, e não um processo que leva a empresa do ponto A para o ponto B. Ou do fracasso para o sucesso. Do prejuízo para a receita. A inovação não é uma fórmula mágica, mas um comportamento cotidiano. E, como em casa de ferreiro, espeto não pode ser de pau, por aqui também estamos nesse processo, e em breve com novidades! Quer saber mais e se manter antenado? #MayTheMorseBeWithYou
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